最近经历了一个立项的周期，我们做了一个项目提案，用区块链来简化equity derivatives交易中的繁琐过程。当它与其它提案一起被摆到决策者面前时，他们衡量了一下回报，回复说：「不予采用，因为它的hurdle rate不如我们手里的其它提案」。
我们并没有继续尝试推进，抑或是特别灰心。因为一来在企业里营收意味着话语权，二来手里要做的项目已经很多了。
不过这个过程引人思考，一个项目的预算决策到底如何做出？
教科书会告诉妳，做资本预算的决策链主要基于现金流和机会成本。实操中一个常见的做法就是算hurdle rate。hurdle rate越高越容易给预算。理解起来也很容易——没人想做赔钱的生意，越能盈利的项目越值得做。不同行业的回报率预期也是不同的，银行业的预期普遍来讲都较高，一个项目哪怕赚钱，如果是小钱，也不会轻易去做。
那么应不应该用hurdle rate作为决定性指标呢？
大部分情况下也许是对的，因为这样做会确保决策者在面临多个项目时，做出的选择能带来最大的盈利。对于决策者来说，做汇报和算KPI也最容易。
但它也有其局限之处。
首先它不适合mandatory projects，例如政府监管机构提的需求，哪怕回报率是负也必须做完。
其次它也不适合保基本面的项目。一个项目本身可能是低盈利甚至是赔钱的，可它是其它项目盈利的前提。举一个生鲜行业的例子，永辉超市里生鲜类产品的毛利率是3%-4%左右，其它快消类和服装类产品的毛利率是20%以上。如果仅看毛利率，卖生鲜是个苦生意，别的品类更赚钱。但从商业逻辑来说，生鲜类产品是消费者愿意到实体超市消费的主要原因，别的产品是顺便买的。如果这个品类不存在了，那么消费者更倾向于选择电商渠道，这些产品毛利率再高也很难卖出去。
接着，它也不完全适合R&D性质，尤其是带来范式转移的项目。企业害怕范式转移中自己因为失去先手而全盘皆输。例如WhatsApp推出的六周时间里，电信商Verizon就丢了二十五亿美元的营收。事后看来，是这些大企业没有赶上时代趋势。可哪怕是我们带着今天的认知，穿越回当年的Verizon，在budgeting inertia如此巨大的企业里，推动做出一个WhatsApp也是很困难的事。所以当一个企业里的决策者只依靠hurdle rate来给立项时，在一个商业逻辑不变的周期里，这样可能是最优的。但当一个破坏性创新出现的时候，它很难撑到下一个周期。
Hurdle rate之殇的最好注解大概是诺基亚CEO在二零一六年被收购时的说的：「我们没有做错什么，但不知不觉间，我们就输了」。
许多企业为了避免这种情况，会确保自己有足够的研发投入，并且针对有前景的创业公司积极地做合作或收购。例如我司养着自己的quantum computing团队，就是确保自己在量子计算时代的仍然有竞争力。
从布局的角度来说，这是一个正确的策略。可从实操层面来说，企业的status quo和bureaucracy对于这类项目的掣肘是先天的。同样是JPM，既会发生推动Quorum、JPM Coin和IIN的立项，也会发生以hurdle rate不够高为由来拒绝一个能带来盈利的和市场份额的区块链项目。对于襁褓之中的IIN来说，增长比营收更为重要。可当我们真的去推一个项目时，就会发现最终决策是落实到一个个部门，活生生的决策者、当下的行业现状和时机的，缺一便难成。
此时此刻，我无从得知这个方向是否最后会像九十年的AI、这个时代的VR一样，最终只是时代中激起的一层浪花，也不能回答「libra、DCEP、蚂蚁的联盟链是否会击败JPM Coin，蚕食银行的支付业务」。但如果后者真的发生，我只能解释为hurdle rate之殇的另一重体现，尤其是在我司看似布局这么早的情况下。
